Доброго времени суток уважаемые читатели. Сегодня вашему вниманию предлагаю материал совершенно случайно попавший ко мне в руки. Статья представляет практический интерес и не только для руководителей предприятий, но и для всех участников подобных сделок.
Один из основных резервов для снижения издержек это экономия на закупке сырья и комплектующих. Практика показывает, что за счет грамотного управления снабжением можно снизить расходы на закупки на 10 %.
Перечисляя основные причины завышенной стоимости материалов и комплектующих остановимся на основных(далее цитата):
1. Воровство. При отсутствии контроля менеджеры по закупкам нередко находят общий язык с поставщиками, соглашаются на завышение цен и получают за это откаты. Чаще всего такая практика встречается в государственных организациях или в крупных монополиях. Причем в холдингах, не имеющих централизованной системы снабжения, иногда возникает не только вопрос доверия к менеджерам по закупкам, но и вопрос доверия к руководителям предприятий. Чем меньше компания (предприятие), тем меньше вероятность откатов. Кроме завышения цены мне встречались и более экзотические случаи. Например, при приемке товара завышался (не без участия отдела контроля качества) сорт сырья, что приводило к увеличению его расхода в производстве.
2. Привыкание к поставщику. Поставщики прилагают много усилий, чтобы поддерживать отношения с людьми, представляющими интересы потребителя. Это их работа. Системы дополнительной мотивации, подарки к праздникам, участие в семинарах и культурных мероприятиях, поддержание регулярного общения - все это направлено на то, чтобы удержать потребителя. В отличие от откатов это вполне цивилизованные и легальные меры, которые часто полезны и потребителю, например помогают его снабженцам быть в курсе последних новинок. Но при этом менеджер по снабжению, если он не мотивирован на снижение цен, становится менее агрессивным при работе с поставщиком и перестает искать альтернативных поставщиков. Потому что ему нравится работать с Иваном Ивановичем, который во всех отношениях ему приятен и удобен. Иногда создаются дополнительные барьеры для смены поставщика, например стандартизация требований и процедур заказов делает работу со старым поставщиком комфортной, и заново согласовывать эти процедуры с новым поставщиком менеджеру просто не хочется. В результате поставщик, который начинал работу с низкими ценами, постепенно их повышает, и через год оказывается, что сырье поставляется на 10% дороже, чем на рынке, но менеджер об этом не догадывается, а если и догадывается, у него есть масса оправданий: надежность поставщика, стабильное качество, удобные сроки заказа и оплаты и т.п. Некоторые из этих причин действительно важны, поэтому руководитель предприятия верит менеджеру по закупкам.
3. Снижение активности менеджеров по закупкам. Человеку свойственно терять активность после того, как он находит удовлетворительные условия для работы. Начинающий менеджер ищет новых поставщиков и сравнивает их, регулярно проверяет состояние рынка. Как только он находит нескольких поставщиков, которые почти всегда предлагают лучшие условия, он успокаивается и продолжает работать только с ними. Как правило, это разумная минимизация затрат труда и времени. Но постепенно оказывается, что на рынке появились принципиально новые возможности, которых раньше не было, а менеджер об этом не знает. Например, на рынке появились производители из других стран или регионов. Кроме поиска новых возможностей агрессивная работа менеджера с поставщиком позволяет отрабатывать снижение цен в моменты изменения общего состояния рынка. Например, биржевые цены на медь выросли на 5%. Это влечет за собой рост оптовых цен. Но менеджер знает, что у оптовика склад затоварен медью, закупленной по старым ценам, и может договориться о текущей поставке по цене + 2%. Для того чтобы это происходило, договариваться с жестко мотивированным продавцом должен такой же мотивированный менеджер по закупкам.
4. Авральные ситуации. Часто служба снабжения вынуждена покупать дороже из-за того, что требуются срочные поставки. В большинстве случаев это проблема не службы снабжения, а процесса планирования производства и продаж. Даже при ненадежном планировании служба снабжения может демпфировать авральные потребности, создавая с учетом статистики закупок нормативные складские запасы. Кроме того, есть наблюдение: если человека наказывают даже за "случайные" и "непредсказуемые" потери, таких потерь становится значительно меньше.
Стимулирование экономии для менеджера
Итак, есть задача материально заинтересовать менеджера снижать стоимость закупок. Идеологически эта задача решается просто: установлением нормативных цен по всей номенклатуре закупок и подсчетом в конце отчетного периода разницы между нормативными и фактическими ценами закупок. Полученная экономия суммируется и умножается на ставку премирования.
Устанавливать нормативные цены удобно, отталкиваясь от данных прошлых закупок, с учетом индексов, отслуживающих изменение рынка.
Номенклатура закупок крупного предприятия составляет до нескольких тысяч позиций, поэтому, чтобы сократить ошибки и трудозатраты на расчет, удобно в каждой товарной группе выбрать базисный товар, а остальные позиции в группе привязать к цене базисного через расчетные коэффициенты.
При сравнении цен обязательно нужно учитывать разницу в условиях поставок. При расчете все сделки можно приводить к стандартным условиям, для этого:
- к сумме сделки добавляются стоимость доставки, если она не оплачивается поставщиком, и другие расходы по сделке;
- к сумме сделки добавляется (или соответственно вычитается) стоимость использования оборотного капитала (при оплате авансом или в рассрочку).
Интересно, что сейчас для многих видов основного сырья различия в стоимости использования капитала могут превосходить разницу в ценах.
Стоимость использования капитала по сделке рассчитывается так:
"стоимость капитала" = "сумма сделки" x "срок от оплаты до поставки" x "годовая ставка доходности" / 360.
Отчетным периодом удобно выбрать квартал, тогда станут усредняться "технические" отклонения, связанные с тем, что при изменении рыночных индексов фактические цены будут меняться с опережением или отставанием.
Особое внимание нужно обратить на реализацию возвратных отходов, например по цветным и черным металлам: так как их рынок не так прозрачен и конкурентен, именно здесь часто можно найти крупные резервы.
Пример. Пусть возможная экономия по прокату находится на уровне 5%, а норматив отходов - 40%. При реализации отходов получена экономия на уровне 20% цены проката. Значит, грамотная работа с отходами сократила общие расходы на прокат на 20% x 40% = 8%, что заметно больше 5%.
Нормативные цены?
Теперь представим: менеджеры по закупкам получают премии (и, кстати, иногда очень крупные), которые рассчитываются в зависимости от каких-то нормативных цен. В таких условиях нужна очень высокая уверенность в том, что нормативные цены действительно установлены правильно, тем более что для многих номенклатурных позиций ошибка в определении рыночной цены может превосходить реально возможную экономию. Чтобы разобраться в методике ценообразования, нужно "быть в теме". Поэтому ответственность за ведение нормативных цен делится между отделом маркетинга (который следит за рыночными индексами и ведет справочник) и руководителем службы снабжения (который знает, как делаются закупки в реальной жизни). Контролировать эту работу практически невозможно, поэтому эти люди должны мотивироваться на снижение общих расходов на закупки без привязки к самим нормативным ценам.
Стимулирование экономии для руководителя и отдела маркетинга
Руководитель и отдел маркетинга отвечают за снижение расходов по всем товарным группам. Поэтому для них нет необходимости рассчитывать экономию по номенклатурным позициям. Достаточно рассчитать изменение расходов по группам материалов с учетом рыночных индексов. Какие-то отклонения из-за изменений номенклатуры возникнут, но они не будут играть решающую роль. Стоимость капитала и транспортные расходы также не нужно в этом случае считать по каждой сделке. Достаточно оценить изменение дебиторской и кредиторской задолженностей перед поставщиками и общие транспортные и прочие расходы при закупках.
С учетом того, что отдел маркетинга на предприятии обычно отвечает не столько за рынок сырья, сколько за рынок продукции, его можно стимулировать не отдельно, за экономию на закупках и показатели продаж, а в сумме - за добавленную стоимость предприятия.
Кое-что еще
Предположим, мы применили стимулирование за экономию. Менеджеры по закупкам стали активно торговаться и зарабатывать высокие премии. Но ведь экономия не главная их задача. В случае если производство будет приостановлено из-за некомплектности продукции или нехватки сырья, потери превзойдут любую экономию на закупках. Поэтому стимулирование экономии может быть только дополнением к общей системе стимулирования результатов работы. В качестве простого, но действенного метода совмещения стимулирования экономии и стабильности поставок можно предложить такую формулу: при срыве сроков поставок или остановке производства премия за экономию снижается на 0 - 75% по решению руководителя. Такое же правило должно распространяться и на руководителя службы закупок.
Д.Л.Подобный "Управление персоналом", 2006, N 21
Один из основных резервов для снижения издержек это экономия на закупке сырья и комплектующих. Практика показывает, что за счет грамотного управления снабжением можно снизить расходы на закупки на 10 %.
Перечисляя основные причины завышенной стоимости материалов и комплектующих остановимся на основных(далее цитата):
1. Воровство. При отсутствии контроля менеджеры по закупкам нередко находят общий язык с поставщиками, соглашаются на завышение цен и получают за это откаты. Чаще всего такая практика встречается в государственных организациях или в крупных монополиях. Причем в холдингах, не имеющих централизованной системы снабжения, иногда возникает не только вопрос доверия к менеджерам по закупкам, но и вопрос доверия к руководителям предприятий. Чем меньше компания (предприятие), тем меньше вероятность откатов. Кроме завышения цены мне встречались и более экзотические случаи. Например, при приемке товара завышался (не без участия отдела контроля качества) сорт сырья, что приводило к увеличению его расхода в производстве.
2. Привыкание к поставщику. Поставщики прилагают много усилий, чтобы поддерживать отношения с людьми, представляющими интересы потребителя. Это их работа. Системы дополнительной мотивации, подарки к праздникам, участие в семинарах и культурных мероприятиях, поддержание регулярного общения - все это направлено на то, чтобы удержать потребителя. В отличие от откатов это вполне цивилизованные и легальные меры, которые часто полезны и потребителю, например помогают его снабженцам быть в курсе последних новинок. Но при этом менеджер по снабжению, если он не мотивирован на снижение цен, становится менее агрессивным при работе с поставщиком и перестает искать альтернативных поставщиков. Потому что ему нравится работать с Иваном Ивановичем, который во всех отношениях ему приятен и удобен. Иногда создаются дополнительные барьеры для смены поставщика, например стандартизация требований и процедур заказов делает работу со старым поставщиком комфортной, и заново согласовывать эти процедуры с новым поставщиком менеджеру просто не хочется. В результате поставщик, который начинал работу с низкими ценами, постепенно их повышает, и через год оказывается, что сырье поставляется на 10% дороже, чем на рынке, но менеджер об этом не догадывается, а если и догадывается, у него есть масса оправданий: надежность поставщика, стабильное качество, удобные сроки заказа и оплаты и т.п. Некоторые из этих причин действительно важны, поэтому руководитель предприятия верит менеджеру по закупкам.
3. Снижение активности менеджеров по закупкам. Человеку свойственно терять активность после того, как он находит удовлетворительные условия для работы. Начинающий менеджер ищет новых поставщиков и сравнивает их, регулярно проверяет состояние рынка. Как только он находит нескольких поставщиков, которые почти всегда предлагают лучшие условия, он успокаивается и продолжает работать только с ними. Как правило, это разумная минимизация затрат труда и времени. Но постепенно оказывается, что на рынке появились принципиально новые возможности, которых раньше не было, а менеджер об этом не знает. Например, на рынке появились производители из других стран или регионов. Кроме поиска новых возможностей агрессивная работа менеджера с поставщиком позволяет отрабатывать снижение цен в моменты изменения общего состояния рынка. Например, биржевые цены на медь выросли на 5%. Это влечет за собой рост оптовых цен. Но менеджер знает, что у оптовика склад затоварен медью, закупленной по старым ценам, и может договориться о текущей поставке по цене + 2%. Для того чтобы это происходило, договариваться с жестко мотивированным продавцом должен такой же мотивированный менеджер по закупкам.
4. Авральные ситуации. Часто служба снабжения вынуждена покупать дороже из-за того, что требуются срочные поставки. В большинстве случаев это проблема не службы снабжения, а процесса планирования производства и продаж. Даже при ненадежном планировании служба снабжения может демпфировать авральные потребности, создавая с учетом статистики закупок нормативные складские запасы. Кроме того, есть наблюдение: если человека наказывают даже за "случайные" и "непредсказуемые" потери, таких потерь становится значительно меньше.
Стимулирование экономии для менеджера
Итак, есть задача материально заинтересовать менеджера снижать стоимость закупок. Идеологически эта задача решается просто: установлением нормативных цен по всей номенклатуре закупок и подсчетом в конце отчетного периода разницы между нормативными и фактическими ценами закупок. Полученная экономия суммируется и умножается на ставку премирования.
Устанавливать нормативные цены удобно, отталкиваясь от данных прошлых закупок, с учетом индексов, отслуживающих изменение рынка.
Номенклатура закупок крупного предприятия составляет до нескольких тысяч позиций, поэтому, чтобы сократить ошибки и трудозатраты на расчет, удобно в каждой товарной группе выбрать базисный товар, а остальные позиции в группе привязать к цене базисного через расчетные коэффициенты.
При сравнении цен обязательно нужно учитывать разницу в условиях поставок. При расчете все сделки можно приводить к стандартным условиям, для этого:
- к сумме сделки добавляются стоимость доставки, если она не оплачивается поставщиком, и другие расходы по сделке;
- к сумме сделки добавляется (или соответственно вычитается) стоимость использования оборотного капитала (при оплате авансом или в рассрочку).
Интересно, что сейчас для многих видов основного сырья различия в стоимости использования капитала могут превосходить разницу в ценах.
Стоимость использования капитала по сделке рассчитывается так:
"стоимость капитала" = "сумма сделки" x "срок от оплаты до поставки" x "годовая ставка доходности" / 360.
Отчетным периодом удобно выбрать квартал, тогда станут усредняться "технические" отклонения, связанные с тем, что при изменении рыночных индексов фактические цены будут меняться с опережением или отставанием.
Особое внимание нужно обратить на реализацию возвратных отходов, например по цветным и черным металлам: так как их рынок не так прозрачен и конкурентен, именно здесь часто можно найти крупные резервы.
Пример. Пусть возможная экономия по прокату находится на уровне 5%, а норматив отходов - 40%. При реализации отходов получена экономия на уровне 20% цены проката. Значит, грамотная работа с отходами сократила общие расходы на прокат на 20% x 40% = 8%, что заметно больше 5%.
Нормативные цены?
Теперь представим: менеджеры по закупкам получают премии (и, кстати, иногда очень крупные), которые рассчитываются в зависимости от каких-то нормативных цен. В таких условиях нужна очень высокая уверенность в том, что нормативные цены действительно установлены правильно, тем более что для многих номенклатурных позиций ошибка в определении рыночной цены может превосходить реально возможную экономию. Чтобы разобраться в методике ценообразования, нужно "быть в теме". Поэтому ответственность за ведение нормативных цен делится между отделом маркетинга (который следит за рыночными индексами и ведет справочник) и руководителем службы снабжения (который знает, как делаются закупки в реальной жизни). Контролировать эту работу практически невозможно, поэтому эти люди должны мотивироваться на снижение общих расходов на закупки без привязки к самим нормативным ценам.
Стимулирование экономии для руководителя и отдела маркетинга
Руководитель и отдел маркетинга отвечают за снижение расходов по всем товарным группам. Поэтому для них нет необходимости рассчитывать экономию по номенклатурным позициям. Достаточно рассчитать изменение расходов по группам материалов с учетом рыночных индексов. Какие-то отклонения из-за изменений номенклатуры возникнут, но они не будут играть решающую роль. Стоимость капитала и транспортные расходы также не нужно в этом случае считать по каждой сделке. Достаточно оценить изменение дебиторской и кредиторской задолженностей перед поставщиками и общие транспортные и прочие расходы при закупках.
С учетом того, что отдел маркетинга на предприятии обычно отвечает не столько за рынок сырья, сколько за рынок продукции, его можно стимулировать не отдельно, за экономию на закупках и показатели продаж, а в сумме - за добавленную стоимость предприятия.
Кое-что еще
Предположим, мы применили стимулирование за экономию. Менеджеры по закупкам стали активно торговаться и зарабатывать высокие премии. Но ведь экономия не главная их задача. В случае если производство будет приостановлено из-за некомплектности продукции или нехватки сырья, потери превзойдут любую экономию на закупках. Поэтому стимулирование экономии может быть только дополнением к общей системе стимулирования результатов работы. В качестве простого, но действенного метода совмещения стимулирования экономии и стабильности поставок можно предложить такую формулу: при срыве сроков поставок или остановке производства премия за экономию снижается на 0 - 75% по решению руководителя. Такое же правило должно распространяться и на руководителя службы закупок.
Д.Л.Подобный "Управление персоналом", 2006, N 21
Итого: при использовании приведенных рекомендаций экономия 10% от стоимости закупаемых сырья и комплектующих.
Комментариев нет:
Отправить комментарий